本次IT项目管理与需求分析最佳实践主要包含4个部分：IT战略与组合管理及治理机制，IT外包项目采购和合同管理，IT项目管理的五大过程，IT项目需求分析与管理。课程围绕以上4个方面，阐述了IT项目管理及IT项目需求分析的各个阶段的主要工作。

一、IT战略与组合管理及治理机制

（一）IT规划

IT的规划要保证策略性的IT投资获得最优的业务价值，也即是IT的规划要与公司的战略相匹配，规划要面向中长期。实际的应用中，IT规划可以按照如下4步进行制定：

确认业务目标：确认业务目标时，要明确集团/公司战略定位、IT驱动力、业务驱动力、集团管理模式以及其对IT管理的影响。集团战略定位可通过获取集团发展战略，市场计划，高层访谈，以及与信息技术相关主管沟通获取。IT驱动力主要聚焦在IT必须如何做才能支持业务发展。

评估IT现状：评估IT现状主要是掌握当前的IT系统架构，IT管理流程，IT组织架构，已计划的IT项目以及IT投资情况。以上信息可通过设计和发放调查问卷，与IT部门，IT最终用户及关键利益人访谈，分析财务报表以及与财务部门和IT部门确认过往IT投资获得。

设计IT目标环境：设计IT目标环境主要是根据业务战略需求，以及全球最佳实践经验来设计未来信息技术目标环境。IT目标环境的设计，决定了未来的IT技术架构，IT组织架构，管理模式，以及相关IT流程。IT目标环境的设计可参考全球最佳实践，以及通过跨部门，跨公司的研讨交流获得。

制定行动计划：制定行动计划，可以帮助集团的信息技术建设匹配集团战略业务的发展需求，包括制定行动计划和进行IT投资成本分析。具体包含确定信息系统现状和未来蓝图的差距，定义IT项目的优先级，行动计划以及投资成本分析。

（二）IT项目组合管理

IT项目组合管理包含了定义目标（确定IT项目预算）、引入项目的IT需求、排定IT项目顺序批准项目组合、管理IT项目组合4个部分。

定义目标确定IT项目预算：定义目标确定IT项目预算主要是确定年度IT发展目标，关键指标，编制IT项目预算。以业务和IT战略为基础，确定用于优化，排序和资源分配的原则；基于IT规划成果，定义年度IT演进计划和项目组合，对IT资源进行分配。

引入项目的IT需求：IT需求通过事件驱动，审视从IT需求管理流程引入的需求，检查需求和IT项目的匹配度，评估技术解决方案。期间保持与业务部门与职能部门的必要沟通和协同。

排定IT项目顺序批准项目组合：每季度审视处于执行状态和即将启动的IT建设项目，审视累计和更新的需求，确认IT需求和项目的匹配度；定义IT项目间的协同和约束条件，同时检查IT预算的执行情况，对IT资源进行再次组合和优化分配。

管理IT项目组合：每月检查IT项目的进展，监控IT需求的解决情况，对IT项目过程管理进行指导；就跨项目的协同问题进行检查，协调和执行决策，跟踪整个IT建设目标的完成情况。

IT项目成果的落实需要IT绩效体系的支持，好的IT绩效管理体系是信息化战略得到有效执行的有力保障。因此在IT项目执行过程中，可以采用平衡积分卡对人员进行绩效评估，将战略目标从财务、客户、内部运营、学习成长四个方面落实到员工的日常工作中。

（三）IT治理

IT治理是将IT流程与企业架构相匹配。IT治理包含了现状分析，框架设计，治理体系设计和实施路线图。企业架构的范畴包括了业务架构、应用架构、数据架构和技术架构。业务架构通常是业务战略、治理组织和关键业务流程信息及其之间的交互；应用架构主要是应用系统、相互交互及其关键业务流程关系；数据架构主要为逻辑和物理的数据资产和数据管理资产；技术架构主要是支持业务、数据和应用服务必须的软件和硬件能力。企业架构的设计可参考TOGAF 6大构件进行设计。

二、IT外包项目采购与合同管理

IT项目外包的重点在于外包服务商的选择，外包与合同，外包的执行与监督。但凡其中一环出现问题，可能就会导致外包项目出现风险。

（一）外包服务商的选择

外包服务商的选择上，要从以下几个方面重点关注：

• 服务规格说明书：服务规格说明书是服务供应商必须遵循的“合同”，期发展和制定应包含：1）注明所需的成果和输出；2）勾画出现行处境的基准线；
• 列举潜在的候选对象：在列举候选对象时，应重点考虑过去是否有过合作，合作是否满意，供应商的实力，专业能力，特别是项目经理和开发经理的能力是否满足项目要求，供应商的企业文化，管理模式，流程等都应该纳入。
• 服务供应商评估：辨别出一组反映服务供应商实现“双赢”的标准，如技术实力，领域知识深度，是否有类似产品及经验，管理水平，风险应对策略，财务水平及售后水平等。
• 合同管理及服务水准协议：就必须达成的服务目标和评判及很烂方法做出界定。

 

（二）外包与合同

合同能从一定程度上对整个项目进行一定的约束，外包合同方面主要从以下3个方面重点考虑：

 

• 合同的重要性：合同是一项管理风险的重要工具，通过合同有助于采购者和供应商对合作关系和期许透明化，能帮助双方进行良好的沟通和协调。合同也是供应商的重要工作文件。
• 起草合同：起草合同时应注意使用清楚，准确，规范，普通的用语。合乎法律并不是起草合同最重要的考虑。合同的内容应该按照服务类型和要求要完整，全面。同时合同要体现平衡，实现双赢，偏袒一方的合同不可能维持太久。
• 合同的整体框架：合同的整体框架应该包含术语定义，服务项目范围描述，相应的信息系统描述，开发与进度，双方权利与义务，项目变更，交付，知识产权，付款及付款方式，商业秘密，项目培训，试点运行与维护，升级，违约责任，合同生效，变更与终止，不可抗力，争议解决，通知和其他。

（三）外包的执行与监督

外包合同一经签署，外包开始进入执行阶段，项目的执行要进行有效的监督。其中监督流程主要注意以下事项：

• 必须清楚外包目标；
• 内部，供应商均要认同目标；
• 支持这些目标达成的绩效衡量方法；
• 未达成绩效时的制裁；
• 获得认同的评价频率；
• 问题发生时的修正流程；
• 已知缺失的汇报和警告；

项目的外包执行和监督时期不止局限与项目时期，而是贯穿于整个合同时期，以确保合同运作正常，符合目标以及能有效地终止和续约。

三、IT项目管理的五大过程

IT项目管理主要包含五大过程：启动，规划，执行，监控和收尾。

（一）启动

项目的启动主要包含明确项目目标，确定项目章程，识别项目干系人，召开项目启动会。项目目标主要是明确项目的价值，为将来项目的规划奠定基础。项目的章程主要从项目发起，项目理由，项目目标，成果标准，预期收益，范围说明，项目经理任命，项目经理权责一级可交付成果几个方面描述。识别项目干系人可通过分析和记录干系人利益，参与度，项目依赖性，影响力等多个方面进行评估。识别项目干系人的过程，其实也是项目价值链或者决策链的识别过程。项目启动会的召开，应该尽量让每个干系人都到场，向大家明确项目背景，目标，范围，关键成功因素及项目团队的任命。

（二）规划

项目规划阶段主要包含输出项目范围说明书，项目工作分解，项目资源规划，项目进度制定，项目风险管理。

项目范围一定是闭环的。项目说明书主要对项目范围，主要的可交付成果，假设条件，制约因素的描述。项目范围说明书代表了项目干系人之间就项目范围达成的共识。

项目工作分解是保证项目有序按时完成的关键动作。项目工作分解可按照如下4中方法分解：

• 按工作流程或项目结果分解
• 自上而下或自下而上分解
• 100%原则，检查每个工作单元不重复且不遗漏
• 为每个工作单元标识编码

项目资源的规划主要包含资源规划与资源需求2个方面。资源需求按照种类和级别可分为人工，材料，设备等。评估资源需求时，应考虑资源需求的数量和使用时间。资源单价也是资源规划重点考虑的一个因素。评估完资源的需求之后，要基于需求进行资源的确定，确定每项工作的资源。

项目进度计划是保障项目有序推进的强有力工具。项目计划的制定可借助网络图对工作的先后顺序和相互关系进行梳理，项目计划制定时要关注各项工作的逻辑关系（FS，FF，SS，SF），确定好提前量和滞后量。当项目进度计划出现变更时，优先考虑压缩关键路径，同时利用非关键路径支持关键路径，最终利用甘特图或逻辑横道图进行项目计划可视化的呈现。项目计划制定时，不仅要考虑时间计划，项目预算同样也要作为计划的一部分，其中应急储备和管理储备要作为项目预算纳入考虑。

项目风险管理主要包含项目风险识别，风险分析，风险应对和风险监控。风险的识别主要从内外部两个方面识别。外部风险源头主要有政策、经济、社会、技术、法律、环境，内部风险源头主要有范围、进度、成本、质量、资源、沟通、干系人、采购。针对识别出的出现，进行风险定义，主要包含风险发生的概率，风险级别，风险影响（成本，质量影响，影响范围），然后形成风险概览和影响矩阵，并对风险进行登记造册。针对风险，主要采取5种措施进行应对：

规避：消除威胁原因；

接受：不采取应对措施，仅增加应急储备或不采取主动行动；

上报：定期监控和审查；

减轻：采取一定措施或行动，降低风险发生的概率；

转移：外包给一家专业技术公司；

在整个项目周期内，要定期召开风险审查会，一般一周一次。对现有风险评估，同时识别新的风险，并关闭已过时的风险。

（三）执行

项目的执行从建立一个好的团队开始，项目团队应该有共同目标，一个专业的，相互写作的团队，信任互助的团队。要具有胜则举杯相庆，败则拼死相救的精神。项目团队角色按照项目的开发模式灵活设置。如敏捷团队三种角色：产品负责人，教练，Team。

（四）监控

项目监控主要是监督项目状态，保证项目受控。主要包含理解现状，发现差距，找出原因和弥补差距4个方面。其中找出原因方面，要能识别到根本原因，可借助鱼骨图，5W等方法进行根因的分析。在弥补差距时，要针对分析的根因制定多种解决方案，从备选的解决方案中，选择最佳解决方案进行实施。项目监控周期可分为日控，周控，月控和季控。日控主要是通过日报或现场例会的形式进行，在进度紧张或项目关键阶段，可采用日控的方案。周控主要有周报和周例会等形式，对项目计划，问题，风险进行跟踪。

（五）收尾

项目收尾主要包含项目的验收，甲乙方合同的关闭，交付物的汇总存档，经验教训的总结复盘，团队分享和庆祝等活动。

四、IT项目需求分析与管理

（一）需求分解

好的需求管理，是项目成功的一半。产品路线图是产品需求在时间轴上的总体描述，他为这些需求的开发设立了一个宽松的框架。基于产品路线图，可对IT项目需求进行管理，一般分为如下4个步骤：

识别分解产品需求：产品的需求可以分为内部需求和外部需求，其中内部需求主要来自产品战略（3 ~ 5年规划），外部需求主要来自市场调研。在产品路线图中显示的需求可能存在不同的层级：主题和特性。主题是逻辑上或业务上的分类，特性是指具体某一功能。

产品需求归类分组：产品归类分组可以按照主题-》特性-》史诗-》用户故事进行分类。其中史诗可以对应为子特性，用户故事可以认为一个用例。

需求优先级分级：对需求的优先级分级可以从用户价值、商业价值、完成需求的难易程度进行量化后评估，按照公式优先级 = 价值 / 工作量进行基本的估算。

设想产品路线图大致的时间框架：

（二）需求调研

需求的调研可以有多种途径，常见的包括市场活动，销售活动，用服活动，公开信息，商业伙伴和专业数据。主要的方法包括访谈，调查问卷，客户现场访问，观察（换位思考），体验（实际体验），洞察（从全局观察）。

收集到的需求可以通过需求采集模板进行归类分组。需求模板主要包含采集的活动信息，客户情况介绍，需求描述，客户陈述，客户评判，需求背景，关联需求等信息。

收集的需求到需求对应到产品时，要关注非功能性需求（如性能，可靠性，稳定性，升级，运维等）。需求要形成正式的需求规格说明书，并进行正式的评审和确认。需求的确认和评审，可以认为是项目干系人对需求范围的一种确认，具有商业合同效果。

（三）需求变更

需求变更有可控因素，也有不可控因素。项目执行过程中是可以允许需求变更的。需求变更要坚持三个基本原则：在合同中有变更条款，建立变更管理流程，让干系人了解情况。

需求变更可通过八步走的方式进行变更：

• 问为什么，了解需求变更的背景和目的；
• 以业务为中心，理解客户需求背后的需求；
• 评估对关键因素的影响（人员，时间，成本，质量等）；
• 交PM或变更管理委员会评审，得出较优的方案；
• 不做/做（变通做，按要求做）；
• 得到客户确认；
• 动手做；
• 跟踪变更结果；

在项目过程中，需求的变更是不可避免的，但也要尽量避免变更。可以通过与客户明确确定的需求的意义，与用户说明需求不确切或屏变更需求对开发工作的冲击，让用户理解过多变更对用户不利等策略，减少需求变更。同时我们在制定项目计划的时候，要适当的留有余地（时间进度，人力投入，费用等）。